Navan cho thấy đâu là bí quyết để startup fintech bứt phá: IPO đúng thời điểm, mô hình doanh thu theo mức sử dụng và tận dụng tối đa trí tuệ nhân tạo(AI)

Theo CoinDesk đưa tin ngày 20 tháng 1 năm 2024 (giờ địa phương), Tổng giám đốc Ariel Cohen của công ty fintech du lịch và quản lý chi tiêu Navan vừa chia sẻ góc nhìn chi tiết về “hiệu ứng niêm yết” trong ngành thanh toán, cách chọn thời điểm IPO, văn hóa doanh nghiệp trong fintech, chiến lược ứng dụng **“trí tuệ nhân tạo(AI)”** và mô hình kinh doanh dựa trên mức độ sử dụng. Trong bối cảnh mảng thanh toán, du lịch và quản lý chi phí đang tăng tốc chuyển đổi số, các nhận định này gợi ý hướng đi mới cho những doanh nghiệp **“fintech”** và phần mềm muốn bứt phá trên thị trường.

Cohen đưa Navan lên sàn sau 11 năm xây dựng công ty. Trước đây, Navan được biết đến với tên TripActions và hiện được thị trường định giá khoảng 4–5 tỉ USD (tương đương 5,78–7,22 nghìn tỉ đồng), sau khi đã giảm gần 50% so với đỉnh 6,2 tỉ USD. Ông nhấn mạnh việc cố “bắt đúng đỉnh” thị trường là không thực tế; điều quan trọng là doanh nghiệp đủ trưởng thành để chịu được sức ép minh bạch và tận dụng được nguồn lực từ công chúng.

Theo Cohen, với doanh nghiệp thanh toán và **“fintech”**, niêm yết không chỉ là một “sự kiện thoái vốn” mà là công cụ để đồng thời gom vốn dài hạn và xây dựng uy tín. Công ty đại chúng có khả năng tiếp cận thị trường vốn vượt trội so với doanh nghiệp tư nhân: có thể linh hoạt phát hành cổ phiếu, trái phiếu để tài trợ cho phát triển sản phẩm mới, mở rộng ra quốc tế hay mua lại công ty khác. Nghĩa vụ công bố thông tin và khung quản trị niêm yết cũng giúp củng cố kiểm soát nội bộ, tạo hình ảnh “hạ tầng đáng tin cậy” trước khách hàng doanh nghiệp lớn, ngân hàng và đối tác toàn cầu. Cohen cho rằng vị thế công ty niêm yết trở thành “đòn bẩy” đàm phán, đặc biệt trong ngành thanh toán – nơi niềm tin gắn chặt với tín nhiệm đối tác.

Ông đồng thời cảnh báo các startup thanh toán, **“fintech”** không nên ảo tưởng về chiến lược “canh đúng chu kỳ”. Thị trường IPO biến động theo lãi suất, kinh tế vĩ mô, rủi ro địa chính trị, khẩu vị với cổ phiếu công nghệ… nên gần như không thể chốt được “thời điểm hoàn hảo”. Theo Cohen, bộ tiêu chí quan trọng hơn nằm ở bên trong: mô hình kinh doanh đã được chứng minh đến đâu, dòng doanh thu và lợi nhuận có đủ khả năng dự báo, bộ máy đã sẵn sàng trước yêu cầu kế toán, pháp lý, công bố thông tin hay chưa. Nếu mải “chờ thị trường đẹp”, doanh nghiệp có thể bỏ lỡ cơ hội gọi vốn, xây dựng thương hiệu và thu hút nhân tài trong giai đoạn tăng trưởng then chốt.

Với Navan, cách định nghĩa thị trường cũng khác chuẩn thông thường. Cohen không giới hạn mình trong cuộc đua giành thị phần với vài phần mềm quản lý công tác – chi phí truyền thống, mà coi thị trường mục tiêu là “mọi người dùng có tần suất di chuyển cao”: từ nhân viên công tác thường xuyên, chuyên gia chạy dự án, tới lực lượng lao động phân tán phải liên tục di chuyển. Từ cách nhìn đó, Navan thiết kế sản phẩm như một nền tảng tích hợp: đặt vé máy bay, khách sạn, tự động đối soát chi tiêu, gợi ý cá nhân hóa bằng **“AI”**, giám sát tuân thủ chính sách theo thời gian thực và tối ưu chi phí. Khi “người hay đi lại” là đối tượng trung tâm, ranh giới của các giải pháp T&E truyền thống bị nới rộng, mở ra không gian tăng trưởng dài hạn và khả năng chống chịu tốt hơn trước suy thoái.

Ở tầng “hạ tầng vô hình”, Cohen xem văn hóa doanh nghiệp là tài sản quyết định trong cuộc đua **“fintech”**. Công nghệ, vốn và ý tưởng đều có thể bị sao chép, trong khi văn hóa tích tụ bên trong tổ chức thì khó bắt chước. Văn hóa mạnh nâng mức độ gắn bó của nhân viên, giúp họ đưa ra quyết định nhanh tại những “điểm chạm” với khách hàng, và ngầm định thứ tự ưu tiên: tăng trưởng, trải nghiệm người dùng hay uy tín dài hạn. Trong ngành **“fintech”** – nơi cạnh tranh thu hút nhân sự tài năng ngày càng khốc liệt – một môi trường làm việc có giá trị rõ ràng sẽ hút nhân tài, đồng thời tạo “thể trạng” linh hoạt trước thay đổi về quy định hay công nghệ.

Về cạnh tranh, Cohen không coi các tên tuổi lớn trong thanh toán là mối đe dọa lớn nhất. Điều ông lo ngại là “người chơi chưa lộ diện”: những startup mới với cách tiếp cận khác hẳn, có thể tái định nghĩa cuộc chơi. Quan điểm này khiến Navan buộc phải duy trì tốc độ đổi mới cao, tăng chi cho R&D, thử nghiệm công nghệ mới, tìm kiếm đối tác chiến lược và cơ hội M&A. Chỉ tối ưu hóa trong “luật chơi cũ” sẽ không đủ để chống lại đối thủ có góc nhìn khác biệt về thị trường.

Ở khía cạnh **“trí tuệ nhân tạo(AI)”**, Cohen cho rằng thị trường cổ phiếu hiện chưa thực sự định giá hết tác động dài hạn của **“AI”**. Nhiều nhà đầu tư mới chỉ phản ánh “câu chuyện **AI**” ở mức bề mặt, dựa vào số liệu ngắn hạn, trong khi **“AI”** đang dần thay đổi cấu trúc chi phí, năng suất và rào cản gia nhập trong toàn bộ ngành **“fintech”** và phần mềm: từ tự động hóa quy trình, phân tích rủi ro, cá nhân hóa dịch vụ, chống gian lận đến tối ưu hóa chi phí. Theo ông, những công ty nội hóa được năng lực **“AI”** sẽ bộc lộ lợi thế cạnh tranh ngày càng lớn theo thời gian, vì **“AI”** không đơn thuần là tính năng, mà là lớp hạ tầng tái cấu trúc kinh tế học của cả nền tảng. Cách giới đầu tư đánh giá năng lực **“AI”** của doanh nghiệp sẽ ngày càng trở thành biến số then chốt trong định giá.

Mô hình doanh thu cốt lõi của Navan là cấu trúc “dựa trên mức sử dụng” (usage-based). Doanh thu chỉ phát sinh khi khách hàng thực sự sử dụng nền tảng. Cohen nhìn nhận đây là cơ chế buộc lợi ích của Navan phải gắn với kết quả thực tế của khách. Khác mô hình thu phí thuê bao cố định, mô hình này khiến Navan chỉ tăng doanh thu nếu khách dùng nhiều hơn – đồng nghĩa nền tảng phải liên tục mang lại hiệu quả vận hành và tiết kiệm chi phí. Nếu không, mức sử dụng, và theo đó là doanh thu, sẽ tự điều chỉnh xuống. Về phía nhà đầu tư, dòng tiền có thể trông biến động hơn trong giai đoạn đầu, nhưng khi đạt quy mô đủ lớn, dữ liệu hành vi theo “cohort” khách hàng lại giúp đường doanh thu trở nên dễ dự đoán hơn. Việc trả tiền theo dùng bao nhiêu giúp giảm rào cản ban đầu, khiến các doanh nghiệp do dự dễ bật đèn xanh thử nghiệm giải pháp.

Trong bức tranh cạnh tranh phần mềm, Cohen coi “**distribution**” – năng lực phân phối/triển khai – là biến số tạo giá trị quan trọng nhất. Ông dẫn ví dụ Salesforce(MSFT) để minh họa: sản phẩm tốt và công nghệ **“AI”** mạnh là điều kiện cần, nhưng không đủ; doanh nghiệp chiến thắng là bên có mạng lưới bán hàng, kênh phân phối và hệ sinh thái đối tác đủ rộng để đưa sản phẩm đến thật nhiều khách hàng với tốc độ cao. Khi **“AI”** ngày càng là “gia vị” bắt buộc trong mọi phần mềm, lợi thế thực chất sẽ thuộc về những ai sở hữu mạng lưới khách hàng lớn, kênh đối tác, nhà tích hợp hệ thống và đội sales toàn cầu. Điều này hàm ý startup **“fintech”** và SaaS phải đầu tư nghiêm túc cho chiến lược kênh, quan hệ đối tác và thương hiệu, thay vì dồn toàn lực cho R&D sản phẩm.

Cohen đồng thời nhấn mạnh “tình yêu của người dùng” là bức tường phòng thủ (moat) bền vững nhất trong kinh doanh phần mềm. Navan chỉ từng mất 6 khách hàng doanh nghiệp trong suốt lịch sử công ty, và 5 trong số đó đã quay lại. Ông cho rằng khi người dùng thực sự thích sản phẩm, tỷ lệ rời bỏ giảm mạnh, giá trị vòng đời (LTV) tăng lên, giúp công ty không phải phụ thuộc vào giảm giá hay chi marketing lớn để giữ chân khách. Trong bối cảnh chi phí thu hút khách hàng mới leo thang, tối ưu trải nghiệm người dùng (UX), dịch vụ hỗ trợ và quá trình “onboarding” không chỉ là câu chuyện hình ảnh, mà tác động trực tiếp tới lợi nhuận.

Trải nghiệm của Navan với chatbot **“AI”** trong khủng hoảng càng làm rõ giá trị vận hành của công nghệ này. Theo Cohen, trong một giai đoạn biến động, chatbot **“AI”** đã xử lý tới 55% tổng số yêu cầu hỗ trợ, giúp công ty không cần mở rộng quy mô tổng đài trong thời gian ngắn mà vẫn đảm bảo phản hồi kịp thời. Hệ thống trả lời tự động dựa trên **“AI”** có thể “gánh” khối lượng lớn câu hỏi lặp lại, sàng lọc và chuyển các trường hợp phức tạp cho nhân viên, nâng năng suất và mức hài lòng khách hàng. Trong mảng du lịch – thanh toán, nơi hủy chuyến, trì hoãn hay thay đổi quy định có thể khiến lượng yêu cầu tăng vọt, **“AI”** trở thành “bộ giảm sốc” mở rộng quy mô dịch vụ mà không đội chi phí tương ứng.

bình luận Nhìn rộng ra ngành **“fintech”**, câu chuyện Navan cho thấy niêm yết, chiến lược định nghĩa thị trường, văn hóa doanh nghiệp, mô hình doanh thu dựa trên sử dụng, năng lực **distribution**, cùng khả năng khai thác **“trí tuệ nhân tạo(AI)”** và tối ưu trải nghiệm người dùng đang trở thành cụm yếu tố quyết định bản đồ cạnh tranh mới. Trong bối cảnh thị trường chứng khoán có thể chưa định giá đúng tiềm năng **“AI”**, những công ty sớm nội hóa **“AI”** vào sản phẩm, vận hành và mô hình kinh doanh có khả năng tạo ra khoảng cách giá trị ngày càng lớn so với phần còn lại của hệ sinh thái **“fintech”**.