Thỏa thuận MS‑DOS với IBM: Nền móng đế chế phần mềm Microsoft và bài học chiến lược cho dự án tiền mã hóa

Steve Ballmer gọi *“thỏa thuận cấp phép DOS của **Microsoft**”* là “thương vụ vĩ đại nhất lịch sử kinh doanh”. Ở giai đoạn thị trường máy tính cá nhân (PC) còn mơ hồ, quyết định cung cấp hệ điều hành (OS) cho IBM đã trở thành bước ngoặt mở ra đế chế phần mềm doanh nghiệp của Microsoft(MSFT) ngày nay. *“Microsoft, DOS, IBM, phần mềm, OEM, Windows”* là những từ khóa xuyên suốt để hiểu cách một hợp đồng cấp phép phần mềm đã định hình toàn bộ ngành công nghiệp.

Theo nội dung Ballmer chia sẻ trong một cuộc phỏng vấn gần đây (giờ địa phương), ông đã nhìn lại quá trình Microsoft chuyển mình từ công ty phần mềm tiêu dùng sang tập trung vào giải pháp doanh nghiệp, bối cảnh ngành máy tính thập niên 1980 do IBM chi phối, và lợi thế cấu trúc mà hợp đồng cấp phép MS‑DOS mang lại. Thời điểm đó, ngành phần mềm gần như chưa có mô hình kinh doanh chuẩn; đa số chỉ làm phần mềm “may đo” theo yêu cầu từng khách hàng. Trong môi trường này, Microsoft đã xây dựng cấu trúc *“cấp phép phần mềm, hợp tác OEM, chiến lược Windows”* và qua đó đặt nền móng cho khung kinh doanh phần mềm vẫn được sử dụng đến ngày nay.

Ở phần tiếp theo, Ballmer thừa nhận Microsoft từng phát triển song song sản phẩm cho người tiêu dùng và giải pháp doanh nghiệp, nhưng “đã đánh mất ‘cơ bắp’ phía người dùng cá nhân” khi dần dồn trọng tâm vào doanh nghiệp. Chiến lược ưu tiên phần mềm doanh nghiệp, đám mây, công cụ năng suất giúp doanh thu và sức mạnh thị trường tăng vọt, nhưng sức ảnh hưởng ở mảng tiêu dùng phổ thông lại suy giảm. *bình luận: Đây là bức tranh ngược với nhiều dự án **tiền mã hóa** hiện nay, vốn thường khởi đầu bằng cộng đồng người dùng cá nhân rồi mới tìm đường vào doanh nghiệp.*

Sự thay đổi này diễn ra trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt và nhu cầu thị trường thay đổi: ngân sách CNTT doanh nghiệp phình to, sự phụ thuộc của doanh nghiệp vào PC và hạ tầng máy chủ tăng mạnh. Microsoft chọn gia cố “nền tảng B2B” quanh Windows, Office, sản phẩm máy chủ và cơ sở dữ liệu, chấp nhận đánh đổi một phần hình ảnh thương hiệu tiêu dùng để đổi lấy tăng trưởng dài hạn.

Khi Ballmer nói về thập niên 1980, ông mô tả thị trường máy tính thời đó gần như chia thành “IBM và phần còn lại”. Dù vẫn có những tên tuổi như Burroughs, Univac, NCR, Control Data, Honeywell, nhưng không ai tiệm cận được vị thế của IBM trong mảng mainframe, phần mềm và dịch vụ trọn gói. Vị thế áp đảo này tác động trực tiếp đến chiến lược của Microsoft – một kẻ đến sau chỉ làm phần mềm.

IBM kiểm soát cả phần cứng lẫn hệ điều hành, gần như “thiết kế luật chơi” cho toàn thị trường. Microsoft buộc phải tận dụng tầm ảnh hưởng của IBM mà không bị lệ thuộc. *“Hợp đồng cấp phép DOS”* chính là lời giải. Họ đặt cược vào khả năng thành công của IBM PC, nhưng đồng thời chủ động tránh bị trói vào độc quyền của một khách hàng duy nhất. *bình luận: Với các dự án **blockchain** hiện nay, câu hỏi tương tự là: “Có nên phụ thuộc vào một hạ tầng hoặc một sàn giao dịch duy nhất không?” Trải nghiệm Microsoft – IBM cho thấy rủi ro bị khóa chặt vào một đối tác là rất lớn.*

Hợp đồng mà Ballmer gọi là “thương vụ đơn lẻ vĩ đại nhất” chính là thỏa thuận cấp phép MS‑DOS cho IBM. Khi IBM tìm kiếm hệ điều hành cho PC, Microsoft vẫn chưa có sản phẩm OS hoàn chỉnh. Dù vậy, họ vẫn giành được vị trí nhà cung cấp, và quan trọng hơn: thay vì bán đứt quyền sở hữu, họ giữ lại quyền cấp phép để cung cấp DOS cho nhiều nhà sản xuất PC khác.

Cấu trúc này mang tính quyết định ở hai khía cạnh. Thứ nhất, khi IBM PC trở thành chuẩn “de facto” của thị trường, DOS mặc nhiên trở thành hệ điều hành mặc định trên phần lớn PC, giúp Microsoft nhanh chóng thống trị. Thứ hai, Microsoft chứng minh tính hiệu quả của mô hình *“phần mềm đóng gói – cấp phép nhiều lần”*: viết một lần, bán cho vô số khách hàng. Đó là điểm xuất phát cho mô hình kinh doanh của Windows, Office và dòng sản phẩm máy chủ sau này.

Ballmer cho rằng thỏa thuận MS‑DOS đã đặt ra chuẩn mực cho toàn bộ cách ngành phần mềm sử dụng cấp phép: không còn phụ thuộc vào hợp đồng phát triển riêng lẻ cho từng khách hàng mà chuyển sang mô hình “nền tảng chung cho nhiều khách hàng”. Nhờ vậy, Microsoft thiết lập quan hệ đối tác dài hạn với nhà sản xuất phần cứng, doanh nghiệp và cơ quan chính phủ.

Trong giai đoạn đầu, mô hình kiếm tiền từ hệ điều hành của Microsoft không phải dạng đăng ký định kỳ như ngày nay. Ballmer mô tả: phí sử dụng hệ điều hành chỉ thu một lần; khi ra bản mới, khách hàng quyết định có mua nâng cấp hay không. Điều từng được xem là phá cách này lại nhanh chóng lan sang phần còn lại của ngành phần mềm. Khách hàng hưởng lợi từ chi phí rõ ràng, còn Microsoft tận dụng vòng đời sản phẩm để tạo doanh thu lặp lại theo chu kỳ.

Từ nền tảng đó, ngành đã tiến hóa sang hợp đồng bảo trì, cấp phép theo năm và rồi đến mô hình thuê bao (subscription) hoàn toàn – tiền thân của mô hình đám mây và SaaS hiện tại. *bình luận: Các giao thức **tiền mã hóa** ngày nay cũng đang loay hoay giữa “bán token một lần” và “mô hình doanh thu lặp lại” thông qua phí mạng, staking hay dịch vụ hạ tầng. Lịch sử cấp phép phần mềm của Microsoft là ví dụ điển hình cho việc mô hình kinh doanh có thể quan trọng không kém bản thân công nghệ.*

Ballmer nhắc lại: khi Microsoft mới khởi nghiệp, gọi “phần mềm” là một “ngành công nghiệp” còn là quá sớm. Một vài công ty có làm sản phẩm đóng gói cho mainframe của IBM, nhưng phần lớn vẫn chỉ phát triển theo đơn đặt hàng. Khái niệm “sản phẩm phần mềm” hay “nền tảng phần mềm” gần như chưa tồn tại.

Microsoft xoay chuyển cuộc chơi bằng việc xây dựng hệ điều hành và ứng dụng dùng chung cho nhiều khách hàng. DOS, rồi đến Windows và Office, hiện thực hóa ý tưởng “viết một lần, dùng cho nhiều loại phần cứng và nhiều khách hàng” – tạo điều kiện chuẩn hóa quy trình phát triển, phân phối, nâng cấp, kéo theo cả ngành chuyển sang mô hình phần mềm đóng gói và nền tảng.

Với Ballmer, đây không chỉ là bước ngoặt của Microsoft mà là cú rẽ hướng cho cả ngành phần mềm: từ chỗ phần mềm chỉ là “phụ kiện” đi kèm phần cứng, nó trở thành một nguồn doanh thu độc lập và trụ cột chiến lược.

Dù nhấn mạnh yếu tố chiến lược, Ballmer cũng thẳng thắn nói đến vai trò của “vận may” trong thành công của các tập đoàn lớn. Ông cho rằng không thể phủ nhận những biến số ngoài tầm kiểm soát của Microsoft – từ thời điểm IBM đi tìm nhà cung cấp hệ điều hành, quỹ đạo tăng trưởng của thị trường PC, đến quyết định của đối thủ và chính sách mua sắm của chính phủ. Trên nền “vận may” đó, năng lực thực thi của Bill Gates và đội ngũ Microsoft, cùng những bước đi kinh doanh đầy tham vọng, mới tạo nên kết quả như hiện tại.

Một giai thoại Ballmer nhắc lại: khi Andy Grove của Intel dự đoán thị trường sẽ bán ra 100 triệu PC mỗi năm, cả ông và Bill Gates đều cười cho qua. Không ai dám chắc PC có thể đạt quy mô đó. Thực tế, thị trường PC sau đó còn vượt xa con số này, và trong làn sóng bùng nổ ấy, Windows và Office trở thành chuẩn mặc định.

Từ câu chuyện này, Ballmer rút ra thông điệp: rất khó để đoán chính xác tăng trưởng dài hạn của thị trường công nghệ, nhưng vẫn cần có “niềm tin để đặt cược vào khả năng tăng trưởng”. Các quyết định chiến lược như đặt cược vào DOS, Windows hay chiến lược OEM chính là những canh bạc trước viễn cảnh tăng trưởng chưa rõ ràng.

Windows cũng không phải “người thắng cuộc hiển nhiên” ngay từ đầu. Thời đó, Microsoft hợp tác với IBM phát triển OS/2, và nhiều người tin OS/2 sẽ chiếm ưu thế đơn giản vì “nó đến từ IBM”. Tuy nhiên, Microsoft vẫn không dừng việc phát triển dòng Windows riêng. Đây là quyết định đầy rủi ro trong ngắn hạn, nhưng về dài hạn giúp họ giảm phụ thuộc vào IBM và xây dựng quyền kiểm soát nền tảng của riêng mình.

Trong cuộc đua Windows – OS/2, Microsoft chọn gắn chặt Windows với hệ sinh thái nhà sản xuất PC, nhà phát triển và người dùng cuối. Chính chiến lược hệ sinh thái này đã tạo nền tảng để họ thống trị cả phần mềm doanh nghiệp lẫn phần mềm tiêu dùng.

Ballmer gọi mảng kinh doanh OEM là “trụ cột lớn nhất” trong mô hình của Microsoft. Các hãng PC tích hợp BIOS, cài sẵn DOS rồi sau này là Windows trước khi xuất xưởng. Cùng với kênh bán lẻ, cấu trúc này cho phép Microsoft bám vào tăng trưởng của toàn thị trường PC mà không cần tự làm phần cứng.

Chiến lược OEM sau này tiếp tục ăn sâu vào mô hình kinh doanh: Windows pre‑load, gói bán kèm Office, hợp đồng cấp phép doanh nghiệp đều là biến thể của công thức ban đầu – kiểm soát lớp phần mềm nền tảng, để mọi thiết bị phải “đi qua” Microsoft. *bình luận: Trong thế giới **tiền mã hóa**, điều tương đương là chiếm được lớp hạ tầng – ví dụ, trở thành chuẩn giao thức cho ví, sàn, hay ứng dụng DeFi – thay vì chỉ phát hành một token đơn lẻ.*

Một trong những khách hàng Windows quy mô lớn đầu tiên mà Microsoft còn nhớ chính là Không quân Mỹ. Họ mua giấy phép Windows theo số lượng, đánh dấu bước chuyển của Windows từ hệ điều hành cho cá nhân sang nền tảng cho môi trường làm việc của các cơ quan lớn.

Những khách hàng chính phủ và doanh nghiệp quy mô lớn này tạo ra hai hiệu ứng: sản phẩm phải đáp ứng các tiêu chuẩn cao hơn về ổn định, bảo mật, hỗ trợ dài hạn; đồng thời việc được chính phủ sử dụng cũng đóng vai trò “tín hiệu niềm tin”, khuyến khích khối doanh nghiệp tư nhân triển khai theo. “Cơ bắp doanh nghiệp” mà Ballmer nói đến thực chất được rèn qua những hợp đồng như vậy, và sau này trở thành nguyên mẫu cho sức mạnh của Microsoft trong kỷ nguyên đám mây và phần mềm doanh nghiệp.

Nhìn lại, Ballmer cho rằng Microsoft không chỉ lớn lên nhờ một sản phẩm hay một lợi thế công nghệ, mà là nhờ chuỗi quyết định chiến lược: hợp đồng cấp phép DOS, chiến lược OEM, sự lựa chọn giữa Windows và OS/2, cùng chiến dịch tấn công khách hàng doanh nghiệp và chính phủ. Đồng thời, ông luôn nhắc đến yếu tố “may mắn” như một phần của câu chuyện.

Mô hình cấp phép phần mềm mà Microsoft khai phá, và những bước đi chiến lược xoay quanh *“Windows, DOS, OEM, doanh nghiệp, chính phủ”* đến nay vẫn là tham chiếu quan trọng để hiểu cách các tập đoàn công nghệ lớn, các nhà cung cấp hạ tầng số – và cả những dự án **tiền mã hóa** đang muốn xây dựng hệ sinh thái – thiết kế mô hình kinh doanh, chọn đối tác và cân bằng giữa tăng trưởng với sự độc lập chiến lược.