Jamie Dimon cảnh báo rủi ro đòn bẩy, nhắn gửi bài học 'sống sót' cho ngân hàng và thị trường tiền mã hóa

Rủi ro, *đòn bẩy* và bài học “sống sót” cho ngân hàng lẫn thị trường *tiền mã hóa*

Theo JPMorgan Chase công bố trong thư gửi cổ đông ngày 8 tháng 4 (giờ địa phương), Chủ tịch Jamie Dimon một lần nữa nhấn mạnh vai trò sống còn của “văn hóa rủi ro” và kiểm tra sức chịu đựng (stress test) trong hệ thống tài chính. Thông điệp cốt lõi: tăng trưởng dựa trên *đòn bẩy* quá mức sớm muộn cũng dẫn tới khủng hoảng, chỉ có quản trị rủi ro bảo thủ – luôn chuẩn bị cho kịch bản xấu nhất – mới đảm bảo sự ổn định và tồn tại dài hạn cho cả ngân hàng lẫn thị trường *tiền mã hóa* hiện nay.

Dimon cho rằng trong ngành dịch vụ tài chính, quản trị rủi ro chính là nhân tố phân định thắng–bại. Thay vì chạy theo *đòn bẩy* cao để phóng đại lợi nhuận ngắn hạn, ngân hàng phải ưu tiên vốn dày, thanh khoản mạnh và một “bảng cân đối như pháo đài”. Ông nhắc lại: từ năm 2006, ngay trước khủng hoảng tài chính toàn cầu, JPMorgan Chase(JPM) đã tái thiết cấu trúc rủi ro theo hướng khác với phần còn lại của ngành, và chính chiến lược này giúp ngân hàng trụ vững trong biến động 2008. *Bình luận*: Với các sàn giao dịch và dự án *tiền mã hóa*, “bảng cân đối như pháo đài” không chỉ là khẩu hiệu – đó là điều kiện tồn tại khi chu kỳ thị trường đảo chiều.

Văn hóa rủi ro quyết định sống còn của ngân hàng

Dimon nhìn “văn hóa rủi ro” không phải là chuyện tuân thủ quy định trên giấy, mà là cách ban lãnh đạo hiểu và đưa rủi ro vào từng quyết định kinh doanh. Theo ông, muốn hiểu sức khỏe thật sự của một ngân hàng, trước hết phải “nhìn rủi ro”: trong cho vay, giao dịch, M&A hay các mảng đầu tư phái sinh, lãnh đạo phải nắm được “lợi nhuận đến từ đâu, phía sau nó là dạng rủi ro gì, đang tích tụ ở đâu và thay đổi như thế nào theo thời gian”.

Nếu văn hóa rủi ro được xây dựng đúng, khi chu kỳ kinh tế đảo chiều hoặc cú sốc thị trường xuất hiện, tổ chức không rơi vào hoảng loạn mà vận hành theo các nguyên tắc và kịch bản đã được chuẩn bị từ trước. Ngược lại, những tổ chức “mù rủi ro” thường trông rất rực rỡ trong giai đoạn hưng phấn, nhưng khi chu kỳ quay đầu, khoản lỗ sẽ đủ sức xóa sạch nhiều năm lợi nhuận. *Bình luận*: Thị trường *tiền mã hóa* là ví dụ điển hình – các nền tảng vay–cho vay, stablecoin thuật toán hay mô hình “lợi suất phi rủi ro” từng nở rộ đều sụp đổ nhanh chóng khi dòng tiền đảo chiều, phần lớn vì không có văn hóa rủi ro thực sự.

Định giá đúng “giá rủi ro”

Dimon định nghĩa quản trị rủi ro trong ngân hàng là “nghệ thuật định giá đúng *giá rủi ro*”. Dù là khoản vay doanh nghiệp, trái phiếu, sản phẩm cấu trúc hay các danh mục phái sinh, ngân hàng phải mô phỏng nhiều kịch bản tương lai, ước tính biên độ tổn thất tiềm ẩn, rồi từ đó thiết kế lãi suất, phí và mức dự phòng phù hợp. Mục tiêu không phải loại bỏ rủi ro, mà là yêu cầu phần thưởng tương xứng và đảm bảo phần thưởng đó đủ lớn để hấp thụ cú sốc khi tình huống xấu xảy ra.

Ông nhắc lại những trường hợp ngân hàng chạy theo tăng trưởng tín dụng với vốn mỏng và dự phòng ít. Trong bối cảnh thuận lợi, lợi nhuận nhìn rất đẹp, nhưng chỉ một lần suy thoái kinh tế là đủ để “đốt sạch” thành quả của nhiều năm. Đặc biệt với mảng tín dụng, Dimon luôn giữ lập trường: “phải cực kỳ thận trọng, vì chỉ một chu kỳ suy thoái có thể xóa sạch mọi thứ”. *Bình luận*: Trong DeFi, việc định giá *rủi ro* bị bỏ qua trầm trọng – lãi suất “hai chữ số” cho vay tài sản kém thanh khoản thường không đi kèm quỹ dự phòng hoặc bảo hiểm tương xứng, khiến người dùng và giao thức cùng chịu thiệt hại khi thị trường đảo chiều.

Stress test: công cụ tạo nên “ngân hàng có thể chịu đòn”

Dimon coi stress test là công cụ trung tâm trong quản trị rủi ro. Ông cho biết thường xuyên trình bày trước hội đồng quản trị các kịch bản suy thoái: nếu kinh tế giảm tốc mạnh, danh mục tín dụng sẽ mất bao nhiêu, vốn và thanh khoản chịu áp lực thế nào, thị trường còn tin vào ngân hàng hay không. Những bài kiểm tra này không chỉ dừng ở tính toán lãi–lỗ, mà còn rà soát tỷ lệ an toàn vốn, cấu trúc nguồn vốn, khả năng huy động khẩn cấp và sức chịu đựng của danh tiếng.

Khi nền kinh tế thực sự rơi vào giai đoạn khó khăn, những tổn thất xảy ra trong biên độ đã dự kiến sẽ ít gây sốc cho ban lãnh đạo. Ngân hàng có thể vừa xử lý khủng hoảng, vừa giữ nguyên các chiến lược dài hạn thay vì vội vã thu hẹp hoạt động. Dimon đánh giá stress test là “cách thực tế nhất để đo sức bật của ngân hàng trước suy thoái và cú sốc thị trường”. *Bình luận*: Với các sàn *tiền mã hóa* và giao thức DeFi, stress test giả lập cú sập 50–80% giá tài sản, thanh khoản cạn kiệt hoặc stablecoin mất neo là điều gần như bắt buộc nếu muốn tồn tại qua nhiều chu kỳ.

Quản trị dựa trên kịch bản xấu nhất

Dimon khẳng định trong dịch vụ tài chính, “kế hoạch dựa trên kịch bản tệ nhất” là yêu cầu bắt buộc. Stress test, theo ông, không chỉ nhằm đáp ứng đòi hỏi của cơ quan giám sát mà là công cụ chiến lược để trả lời câu hỏi: với các tài sản rủi ro cao như trái phiếu lợi suất cao hay danh mục phái sinh phức tạp, “liệu chúng ta vẫn trụ được nếu kịch bản cực đoan nhất xảy ra?”.

Mục tiêu không phải gieo rắc nỗi sợ, mà là đảm bảo doanh nghiệp có thể tiếp tục hoạt động và phục vụ khách hàng ngay cả khi chịu cú sốc mạnh. Khi có niềm tin rằng bảng cân đối đủ khỏe để “sống sót qua bão”, ban lãnh đạo mới dám xây dựng và kiên trì với chiến lược tăng trưởng dài hạn. *Bình luận*: Thị trường *tiền mã hóa* thường vận hành dựa trên kịch bản “mọi thứ đều tốt đẹp”, trong khi bài học từ các cú sập 2018 hay 2022 cho thấy chỉ những tổ chức giả lập sẵn “điều tồi tệ nhất” mới không bị xóa sổ.

Lịch sử và cái giá của *đòn bẩy* quá mức

Tham chiếu lịch sử thị trường tài chính, Dimon mô tả: “lịch sử thường không lặp lại y nguyên nhưng lại gieo vần”. Mẫu số chung của những cuộc khủng hoảng lớn là *đòn bẩy* cao và tâm lý chấp nhận rủi ro cực độ. Khi lợi suất phi thường trở thành chủ đề thời sự, thường thì phía sau là *đòn bẩy* khổng lồ và cấu trúc rủi ro phức tạp.

Ông nhắc tới giai đoạn mà chỉ trong hai năm, một thị trường cổ phiếu giảm tổng cộng tới gần 90% từ đỉnh. Khi đó, nhà đầu tư tin rằng “lần này khác trước”, sẵn sàng vay mượn để mua thêm tài sản rủi ro. Khi chu kỳ đảo chiều, phần lớn phải chấp nhận khoản thua lỗ khổng lồ. Dựa trên những kinh nghiệm lịch sử này, Dimon cảnh báo giới tài chính hiện nay cần theo dõi sát các tín hiệu *đòn bẩy* và rủi ro tích tụ trong hệ thống. *Bình luận*: Các cú “xả đòn bẩy” trên thị trường *tiền mã hóa* – từ cú sập Terra đến hàng loạt lệnh thanh lý trên Bitcoin(BTC), Ethereum(ETH), Solana(SOL) – đều cho thấy lịch sử đang “gieo vần” tương tự với phố Wall những năm trước.

Điều kiện của một “bảng cân đối như pháo đài”

“Bảng cân đối như pháo đài” mà Dimon nhiều lần nhắc đến không đơn giản là tổng tài sản lớn. Theo ông, pháo đài thực sự cần bốn yếu tố: biên lợi nhuận thực chất, nền tảng khách hàng bền vững, kế toán thận trọng và thanh khoản–vốn dự phòng dồi dào. Nói cách khác, nguồn thu ổn định phải đến từ quan hệ khách hàng và hoạt động kinh doanh lặp lại, chứ không dựa vào các sản phẩm cấu trúc phức tạp hoặc giao dịch một lần mang tính đánh cược.

Ông cho rằng để sống sót trong khủng hoảng, ngân hàng phải giữ kho thanh khoản đủ dày, vốn đệm lớn, đồng thời áp dụng cách ghi nhận kế toán bảo thủ – ưu tiên kịch bản xấu thay vì giả định lạc quan. Chỉ những bảng cân đối như vậy mới có thể tiếp tục hoạt động bình thường và hỗ trợ khách hàng ngay cả khi hệ thống tài chính chịu cú sốc lan rộng. *Bình luận*: Với các quỹ và tổ chức đầu tư *tiền mã hóa*, điều này đồng nghĩa: không “all-in” một token, không phụ thuộc đòn bẩy phái sinh, luôn giữ tỷ lệ tiền mặt hoặc stablecoin an toàn, và không “thổi phồng” giá trị tài sản chưa thực hiện lãi.

Kết cục của các ngân hàng say *đòn bẩy*

Dimon nhớ lại giai đoạn trước 2007, khi một số ngân hàng báo cáo tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) lên tới 30%. Trên bề mặt, đây là “ngôi sao” của ngành. Nhưng không ít trong số họ đã phá sản hoặc rơi vào diện tái cơ cấu sau khủng hoảng tài chính 2008. Lý do: lợi nhuận phi thường đó được xây trên nền tảng *đòn bẩy* cực cao và danh mục tài sản rủi ro. Khi chu kỳ xoay chiều, họ không còn dư địa để chống đỡ.

Ngược lại, JPMorgan Chase không chạy theo cuộc đua *đòn bẩy* nên có đủ sức sống để vượt qua khủng hoảng và thậm chí tận dụng cơ hội, mở rộng quy mô. Dimon cho rằng chiến lược dùng *đòn bẩy* để “tô đẹp” kết quả ngắn hạn thực chất làm phình to “rủi ro tồn tại” về dài hạn, và đây là điều ban lãnh đạo nào cũng phải cảnh giác. *Bình luận*: Trong *tiền mã hóa*, các sàn, quỹ hoặc dự án “tăng trưởng nóng” nhờ vay mượn, staking chéo và tái thế chấp tài sản (rehypothecation) đang lặp lại đúng con đường này.

M&A: thương vụ tốt không chỉ dựa vào “thương hiệu”

Nhắc lại thương vụ sáp nhập giữa JPMorgan và Bank One, Dimon cho biết trong các thương vụ M&A, giá trị thương hiệu không phải yếu tố quyết định. Khi xem xét giao dịch, ông không gán thêm “phí thương hiệu” vào mức định giá. Nếu mọi thứ không thuyết phục về logic kinh doanh và cấu trúc tài chính, thương hiệu mạnh đến đâu cũng không đủ lý do để bấm nút.

Theo Dimon, một thương vụ M&A thành công cần hội đủ ba điều kiện: logic kinh doanh rõ ràng – hai mô hình có thể tích hợp hợp lý; năng lực thực thi – tổ chức thực sự có đội ngũ và quy trình để hợp nhất; và mức giá phản ánh đúng rủi ro lẫn synergies. Nếu chỉ một trong ba yếu tố này không đạt, thương vụ có nguy cơ cao trở thành thất bại, bất chấp câu chuyện truyền thông hấp dẫn. *Bình luận*: Các thương vụ mua bán sàn *tiền mã hóa* hoặc sáp nhập dự án cũng đối mặt bài toán tương tự; “tên tuổi lớn” không bù nổi mô hình kinh doanh yếu hoặc hệ thống rủi ro không thể hòa hợp.

Lựa chọn khác biệt của JPMorgan năm 2006

Dimon kể lại rằng từ năm 2006, JPMorgan Chase đã đi con đường quản trị rủi ro khác hẳn các ngân hàng lớn khác. Dự cảm khả năng xuất hiện khủng hoảng, ông chủ trương “tích lũy thanh khoản”, giảm phụ thuộc *đòn bẩy*, thu hẹp hoặc tái cấu trúc các danh mục tài sản rủi ro cao. Song song, ngân hàng triển khai thêm nhiều cơ chế kiểm soát rủi ro mới, khiến mô hình “kiếm nhiều tiền nhờ *đòn bẩy*” gần như không còn đất diễn trong nội bộ.

Chính lựa chọn kém hấp dẫn về mặt lợi nhuận ngắn hạn này lại phát huy tác dụng khi khủng hoảng 2008 xảy ra. JPMorgan Chase bước vào giai đoạn đó với vốn, thanh khoản và cấu trúc rủi ro lành mạnh hơn, nhờ vậy không chỉ tự bảo vệ mình mà còn đủ sức thâu tóm Bear Stearns và Washington Mutual, qua đó lớn mạnh thành một trong những ngân hàng có tầm ảnh hưởng hệ thống trên toàn cầu. *Bình luận*: Ở thị trường *tiền mã hóa*, nhiều tổ chức chọn con đường ngược lại – tối đa hóa lợi suất khi “mùa bò” diễn ra – và chính họ là nạn nhân lớn nhất khi “mùa đông” ập đến.

Bài học cho ngân hàng và thị trường *tiền mã hóa* hôm nay

Thông điệp tổng kết của Dimon rất rõ: văn hóa rủi ro và stress test không phải là gánh nặng tuân thủ, mà là hạ tầng cốt lõi quyết định khả năng sống sót và lợi thế cạnh tranh dài hạn của mọi định chế tài chính. Lịch sử nhiều lần chứng minh: *đòn bẩy* quá mức và cuộc đua chấp nhận rủi ro cực đoan luôn kết thúc bằng khủng hoảng; chỉ những tổ chức đi ngược đám đông, giữ bảng cân đối lành mạnh, vốn và thanh khoản dồi dào, mới có thể vươn lên dẫn dắt thị trường sau biến động.

Trong bối cảnh hệ thống ngân hàng truyền thống và thị trường *tiền mã hóa* ngày càng liên thông, bài học này càng trở nên cấp thiết. Nhà đầu tư và ban lãnh đạo các dự án blockchain, sàn giao dịch hay quỹ *tiền mã hóa* cần nhìn sâu vào cấu trúc rủi ro, mức *đòn bẩy*, chất lượng dự phòng và khả năng chịu đựng stress test, thay vì chỉ chú ý tới tăng trưởng người dùng hay giá token. *Tiền mã hóa* có thể mang lại cơ hội lợi nhuận vượt trội, nhưng chỉ những người coi trọng quản trị rủi ro như Dimon – luôn chuẩn bị cho kịch bản tệ nhất – mới có cơ hội tồn tại đủ lâu để tận dụng trọn vẹn các chu kỳ tăng trưởng tiếp theo.